每个人都是自己的 CEO:用 OKR 来管理工作

为什么每次到年终总觉得一年碌碌无为?

为什么工作一段时间积极性下降,开始懈怠?

为什么做了很多工作确得不到团队的认可?

......

最严重的错误,并非由错误的答案造成,真正危险的事,是问错了问题。——彼得德鲁克

最近公司正好在做年终总结以及年初计划,由于公司实行的是OKR制度,所以找了经典的《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》来读,OKR的根本作用是避免方向性问题,让个人目标与组织利益保持一致,下面就书中的内容结合自己的理解来谈一谈对OKR的理解。

20世纪中叶时,德鲁克观察到当时的企业管理出现了两个现象:


1. 企业过度关注通过改变工作环境来提升员工工作效率,而忽略了员工。

例子:在芝加哥郊外一个名为“霍桑”的工厂里,研究人员在研究照明条件对工人绩效表现的影响。研究人员最初认为,随着工厂照明条件的改善,工人的生产率应当会随之提升。但事实却并非如此,研究人员后来才发现,工人绩效的提升是因为他们感觉受到了公司的关注,从而增强了工作动机。

2. 员工过分关注于自身技艺,而不是企业目标。

一个带些鸡汤味的例子:有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠说: “我在养家糊口。 ”第二个石匠边敲边答: “我在做全国最好的石匠活。 ”第三个石匠自信地回答: “我在建一座大教堂。 ”其中第二个石匠和企业的目标脱离了,会影响到公司的发展。

管理学之父安迪·格鲁夫意识到了这个问题,在1954年出版《管理的实践》提出了MBO(Management By Objectives)框架。该框架核心思想归纳起来为两点。


1. 管理者制定的目标应该兼顾短期利益和长期利益,既包括有形目标(增长率、营收等)和也包括无形目标(团队士气、员工工作态度等)。
2. 指出管理者应该有明确的目标,而且该目标来自于企业目标,对企业是有贡献的。目标包括团队应该达到的哪些成绩、需要做出哪些贡献。

英特尔CEO安迪格鲁夫很推崇MBO,并在此基础上进行了改进,推出了OKR(Objective Key Results)。

OKR分两部分:

  1. 目标。

  2. 关键结果

其中关键结果是为了达成目标。

可以用下面的脑图来表述。

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用一句话来描述OKR就是:

OKR是一套严密的思考框架持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

把其中的关键点拆开来解读一下:

  • 严密的思考框架。所有的关键结果都是为了达成目标,不能为了达成结果而做违背目标的事,从而出现方向性错误。

  • 持续的纪律要求。定期检查目标进度,有必要时进行修正。

  • 确保员工紧密协作。所有层级的OKR都应该是透明的,同时应该被设计于最大化协作和促进组织的一致性。

  • 精力聚焦。不要把OKR当成任务清单,OKR应是有重点有取舍的,符合战略决策的。

  • 促进组织成长。能帮助组织达成目标。

  • 可衡量的贡献。KR应该是定量的,可以被评分的。

OKR的制定应该是一个由上至下的过程。

应该先有公司的OKR,各部门、业务单元再根据公司OKR来制定OKR,最后员工根据部门OKR来制定个人的OKR。

同时OKR是先有目标,然后再根据目标来制定关键结果。具体操作要点如下:

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数量建议

不管是目标还是目标下的关键结果,数量都不要太多,一般目标不要超过5个,关键结果不要超过4个。

作者推荐OKR根据季度来制定。并通过下面的措施来保证目标的达成。

  • 周例会:评估进度,识别潜在风险。重点应该是分享信息和促成更有价值的讨论。及时观察团队的工作状态,给与帮助。

  • 季度中期审视:评估团队成员达成目标的信心,及时调整。

  • 季度评估:OKR打分,让大家了解季度发生的变化。

掌握了上述的概念和方法之后,我们再来看看书中举的一个实例。关于一家教育软件公司如何从上至下制定合理的OKR。

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